Arnaud Lagardère ou les ennuis d'un héritier

Marc Chevallier
Les résultats du groupe Lagardère

Arnaud Lagardère est dans l'oeil du cyclone: menaces judiciaires liées aux problèmes d'Airbus, crise de son pôle presse, difficulté à garder le contrôle de son groupe. Une situation typique du capitalisme d'héritiers à la française.

Il valait sans doute mieux que Jean-Luc Lagardère, mort brutalement en mars 2003, ne voit pas ça: son groupe sous le coup de deux enquêtes pour délit d'initiés depuis plusieurs mois, ses bureaux perquisitionnés, son fils Arnaud, qui lui a succédé, entendu par l'Autorité des marchés financiers (AMF), le gendarme de la Bourse, le mois dernier. Tout ça à cause d'EADS, la fierté du vieux capitaine d'industrie: lui qui avait démarré comme ingénieur chez Dassault, n'avait en effet pas ménagé ses efforts pour bâtir un acteur européen capable de rivaliser avec l'Américain Boeing. Un grand mécano qui avait vu dans un premier temps la fusion de Matra, le groupe qu'il dirigeait, avec l'entreprise publique Aérospatiale, avant de se rapprocher en 2000 de l'allemand Daimler Chrysler Aerospace et de l'espagnol Casa pour former EADS. Las! Sept ans plus tard, le mécano est sérieusement grippé: le 13 juin 2006, Airbus annonçait d'importants retards de livraison pour son modèle d'avion gros porteur, l'A380, entraînant la chute de l'action de sa maison mère EADS et déclenchant la crise la plus grave de l'histoire de l'avionneur. Cerise sur le gâteau, l'AMF et la brigade financière enquêtent sur une curieuse coïncidence: deux mois avant l'annonce officielle des retards, les deux principaux actionnaires privés d'EADS, Daimler-Chrysler et Lagardère, avaient choisi de céder chacun 7,5% du capital du groupe, ramenant leur participation respectivement à 22,5% et à 7,5%.

EADS ne l'intéresse pas

La ligne de défense choisie par Arnaud Lagardère laisse perplexe: "J'ai le choix de passer pour quelqu'un de malhonnête ou d'incompétent qui ne sait pas ce qui se passe dans ses usines. J'assume cette deuxième version", déclare-t-il sans ciller au Monde le 15 juin 2006. Pouvait-il réellement ignorer ce qui était un secret de polichinelle pour les salariés d'Airbus des sites de Toulouse et d'Hambourg?

Sa version des faits paraît crédible, selon un observateur: "Les dirigeants d'EADS ont tout fait pour cacher les problèmes rencontrés sur l'A380. Arnaud Lagardère aurait dû s'en inquiéter, mais EADS ne l'intéressait pas. Il a toujours dit qu'il souhaitait s'en désengager à partir de 2006. " Pendant la crise d'Airbus, il lui a d'ailleurs été reproché de passer plus de temps à faire aboutir ses projets dans le sport qu'à résoudre les problèmes de l'avionneur. EADS représentait pourtant encore plus de 40% du chiffre d'affaires de son groupe en 2006.

Ce manque d'intérêt a laissé le champ libre à la guerre des chefs qui a désorganisé l'entreprise pendant de longs mois, après la mort de son père. Débouchant notamment sur l'affaire Clearstream. Avant de se solder par le départ de son coprésident d'alors, Philippe Camus, remplacé par son ennemi, le patron d'Airbus Noël Forgeard. Bientôt lui-même contraint à la démission à cause du scandale des stock-options qu'il avait exercées avant l'annonce des retards. On a appris depuis que ce départ avait donné lieu au versement de 8,2 millions d'euros d'"indemnités"…

Pour se faire pardonner une telle légèreté, Arnaud Lagardère a annoncé le 4 mai dernier, à l'occasion de l'assemblée générale des actionnaires, qu'il avait "décidé, par solidarité avec l'ensemble des salariés d'Airbus, de renoncer au dividende revenant à Lagardère SCA, soit environ 15 millions d'euros" et de réinvestir ce dividende dans l'entreprise. Un geste dérisoire au regard du milliard d'euros de plus-value réalisé lors de la vente de la moitié de sa participation.

Un nain au pays des géants

Si EADS n'intéresse pas Arnaud Lagardère, c'est que les médias sont sa grande affaire: "D'ici dix à quinze ans, je veux hisser ce groupe dans le top 3 mondial des médias, en devenant un groupe 100% communication", avait-il prévenu (1). Il ne part certes pas de rien: Jean-Luc Lagardère avait conquis de solides positions, notamment dans la presse écrite, dont le groupe est numéro un mondial en nombre de titres - pas moins de 260 - et dans l'édition, où, déjà numéro deux en France, il a fini par absorber 40% du numéro un, Editis, l'ancienne branche édition de Vivendi Universal. Depuis, le rachat en 2006 des activités de Time Warner aux Etats-Unis dans le secteur l'a placé sur la troisième marche du podium de l'édition mondiale.

Dans l'audiovisuel, le groupe pouvait s'enorgueillir de posséder des stations de radio comme Europe 1, Europe 2 ou RFM, mais aussi 34% du bouquet satellite CanalSat. Un investissement coûteux qu'Arnaud Lagardère a opportunément troqué début 2007, contre 20% du nouvel ensemble Canal+ France réunissant CanalSat, TPS et Canal+.

L'actionnariat familial : un atout et un handicap

Entretien avec Thomas Philippon, économiste. Auteur de Le capitalisme d'héritiers. La crise française du travail, éd. Le Seuil.
Propos recueillis par Marc Chevallier

L'actionnariat familial est-il un atout ou un handicap pour une entreprise?

Un peu des deux. C'est comme une plante: pour qu'elle puisse pousser droit, c'est parfois bien d'avoir un tuteur, mais il faut aussi que le tuteur croisse avec la plante. Côté avantages, cela donne une assise pour développer une stratégie de long terme, une réputation vis-à-vis des clients et des fournisseurs. Il est notoire que les entreprises familiales empruntent auprès des banques à des taux d'intérêt plus bas que les autres. Elles ont également une gestion de la main-d'oeuvre souvent plus conservatrice, mais aussi plus stable, ce qui est une forme de garantie pour le salarié face à un marché du travail qui fonctionne mal.

Et les défauts?

L'actionnariat familial peut être un frein à la croissance et au dynamisme de l'entreprise. Si une famille doit conserver 15% ou 20% du capital d'une entreprise pour en garder le contrôle, cela signifie que le taux de croissance du capital sera limité par le taux de croissance de la richesse de la famille. Les défauts l'emportent si, en plus, l'entreprise est dirigée par un héritier [NDLR: comme c'est le cas pour Lagardère] et non par un manager professionnel: les performances sont généralement alors moins bonnes.

Ce capitalisme d'héritiers est une caractéristique bien française. Pour quelles raisons?

S'il y a tant d'entreprises de ce type en France, c'est qu'elles pallient une déficience du capitalisme français: celui-ci a du mal à faire émerger dans les entreprises les talents et les gens les plus dynamiques. C'est parce qu'il n'a jamais été capable de mettre en place une promotion interne efficace que l'on retrouve à la tête des entreprises des héritiers ou bien des "parachutés" issus de la sphère publique.

Arnaud Lagardère risque néanmoins d'avoir beaucoup de mal à atteindre ses ambitions. Notamment dans la télé, pourtant son objectif premier. Ce n'est certes pas vraiment de sa faute: en juin 2002, son père avait repoussé l'offre de Vivendi Universal de racheter Canal+, alors au plus mal, pour un euro symbolique. Une belle occasion ratée, la chaîne cryptée est aujourd'hui redressée et Vivendi ne la lâchera plus pour un plat de lentilles. Arnaud Lagardère a tout de même obtenu une option d'achat qui lui permettrait de monter à 34% dans le capital de Canal+ France, mais il faudrait pour cela qu'il mette 1 milliard d'euros sur la table. Et même avec un tiers du capital, il n'aurait pas plus d'influence sur la ligne éditoriale et la gestion de la chaîne, Vivendi en gardant le contrôle exclusif.

Au fond, le groupe Lagardère reste un nain au pays des géants des médias: le numéro un mondial, Time Warner, a un chiffre d'affaires de 44 milliards de dollars, tandis que Disney, le numéro deux, pèse 34 milliards. News Corp., l'empire de Rupert Murdoch, atteint les 25 milliards de dollars et Vivendi Universal, 24 milliards de dollars. Lagardère ne pesait que 14 milliards d'euros en 2006, soit 19 milliards de dollars. Si l'on ôte EADS pour ne considérer que les activités purement médias, le groupe ne dépasse pas les 8 milliards d'euros de chiffre d'affaires, soit un peu moins de 11 milliards de dollars.

Il sera d'autant plus difficile à Lagardère de se faire une place dans la cour des grands que les perspectives actuelles des activités médias du groupe sont plutôt mornes. La distribution (Relay, Virgin Megastore, NMPP…) et l'audiovisuel sauvent leur résultat, mais la presse voit le sien plonger de 18%. La crise secoue certes l'ensemble de la presse, mais, de l'avis de nombreux observateurs, le groupe s'est endormi sur ses lauriers depuis trop longtemps. Son manque de créativité dans les années 90 a permis à ses concurrents Prisma Presse et Emap de prospérer sur ses créneaux traditionnels. Surtout, il a loupé le virage d'Internet: aucun de ses journaux ne possède de site véritablement performant. Une absence qui a permis par exemple à un acteur comme Auféminin.com de prendre la place qu'aurait dû occuper la déclinaison Web de Elle.

Des décisions tardives et hésitantes

Ce retard, Arnaud Lagardère n'y est pas pour grand-chose, mais il a attendu trois ans avant de s'y attaquer. D'abord, en éjectant de son siège, en septembre 2006, le patron d'Hachette Filipacchi Médias, Gérald de Roquemaurel, l'un des barons les plus puissants du groupe. Puis, en regroupant la presse, l'audiovisuel et Internet au sein d'une structure unique, Lagardère Active Media, sous la direction de Didier Quillot, l'ancien patron d'Orange. Pour ce dernier, il s'agit ni plus ni moins d'"un changement de modèle. Nous passons d'une organisation par médias séparés à un groupe qui produit des contenus et gère des audiences de manière cross-média".

Le groupe, qui ne réalise actuellement que 1% de son chiffre d'affaires grâce au numérique, veut atteindre les 5% à 10% d'ici à 2010. Pour cela, il a racheté Newsweb, le premier média Internet ciblant les hommes, avec des sites comme sports.fr, football.fr, autonews.fr ou boursier.com. Et il ambitionne de posséder une centaine de sites dès la fin 2007, soit deux fois plus qu'aujourd'hui.

Cette révolution s'accompagne également de coupes claires: réduction de 7% à 10% des effectifs du groupe, cession de journaux, notamment dans la presse quotidienne régionale (La Provence, Nice-Matin, Var-Matin), arrêt de titres déficitaires (comme L'écho des savanes), pour se recentrer sur les titres et les marchés les plus importants (France, Espagne, Etats-Unis, Chine, Russie).

Difficile de dire si cette stratégie sera payante et si elle n'arrive pas trop tard. D'autant qu'elle reste hésitante sur des points importants. En particulier sur l'engagement historique de son groupe dans les Nouvelles messageries de la presse parisienne (NMPP), l'organisme fédérant la plupart des coopératives de diffusion de la presse française dont il est l'opérateur depuis soixante ans: Arnaud renâcle à contribuer aux investissements nécessaires à la modernisation du système, si le principe coopératif, garant du pluralisme de la presse écrite, n'est pas remis en cause. A l'heure actuelle, la situation semble bloquée: Lagardère menace de claquer la porte des NMPP et de lui ôter du même coup la distribution de ses titres, soit 15% de son chiffre d'affaires, tandis que les coopératives d'éditeurs ont décidé de suspendre la redevance annuelle de 17 millions d'euros qu'il touche en tant qu'opérateur.

Sauvé par le sport

Les seules véritables perspectives de croissance de Lagardère sont concentrées autour du dada de son PDG, le sport. Arnaud Lagardère ambitionne de devenir le géant français du sport business à l'américaine, depuis la formation des champions jusqu'à la diffusion de leur image. D'où la reprise l'année dernière du stade Paris Jean-Bouin, de la Croix Catelan et du Racing club de France, afin de "créer une véritable usine à champions", selon Arnaud Molinié, directeur délégué auprès de la gérance du groupe Lagardère. D'où aussi, dans le même temps, le rachat de Sportfive, acteur majeur au niveau mondial des droits télé et du marketing sportif, gérant les droits de 240 clubs européens, 40 fédérations sportives et 12 ligues professionnelles. Un marché en pleine croissance, mais dont la taille est limitée et la rentabilité incertaine: le plus gros acteur du secteur, l'agence IMG, réalise seulement 740 millions d'euros de chiffre d'affaires avec cette activité, tandis que Sportfive ne pèserait lui-même que 520 millions d'euros.

Ce qui limite Arnaud Lagardère dans ses ambitions, c'est sa position d'héritier. En particulier le statut de son groupe, en société en commandite par actions (*) , qu'il a réussi à sauvegarder après la mort de son père. Avantage: le PDG est indéboulonnable, l'entreprise étant en particulier à l'abri des offres publiques d'achat (OPA) inamicales. Inconvénient: en cas de problème, le gérant commandité, en l'espèce Arnaud Lagardère, est responsable sur ses biens propres. De quoi inciter à une grande prudence dans les investissements.

Du coup, aucune entreprise ne voudra fusionner avec Lagardère tant qu'il conservera un statut ôtant à ses actionnaires tout droit de regard effectif sur sa gestion. Ce serait pourtant le prix à payer pour devenir un géant. Mais que refuse pour l'instant, de peur de se retrouver sans doute dans la peau de Franck Riboud, l'héritier de Danone, à la merci d'un raid boursier. Dur, dur d'être le fils de son père.

(1) L'expansion, 26 mai 2004.

Marc Chevallier
 Notes

(1) L'expansion, 26 mai 2004.

Articles/Arnaud Lagardère ou les ennuis d'un héritier ( n°107 )