Un système pervers de notation des salariés : le "forced ranking"

Marc Mousli

La croyance aveugle dans la toute-puissance de la compétition conduit certains patrons à choisir des méthodes d'évaluation de leurs salariés qui constituent à la fois une erreur de management et une faute de gestion.

 

Le système d'évaluation des salariés d'Airbus a récemment été contesté en justice par la CGT[1]. Ce contentieux – mineur, l'avionneur ayant rectifié ses méthodes avant l'audience – met en lumière une pratique qui est en vigueur dans une entreprise américaine sur cinq : le classement avec quotas imposés (forced ranking)[2].

La « courbe de vitalité » de Jack Welch

La méthode a été inventée par Jack Welch, président de General Electric (GE) de 1981 à 2001. Charismatique et créatif, il fut pendant vingt ans le patron le plus puissant et le plus dur des Etats-Unis. Toujours à la recherche d'idées nouvelles pour augmenter les performances de son personnel, Jack Welch a un jour dessiné sur un coin de table une courbe de Gauss, qu'il a divisée en trois : la plage centrale représente les 70 % de cadres qui travaillent bien et sont importants pour GE (Vital 70, dans le jargon de Welch), l'extrémité supérieure, les 20 % les meilleurs (Top 20) et l'extrémité inférieure les 10 % les moins bons (Bottom 10). Chaque dirigeant doit répartir ses cadres entre les trois groupes. Le classement est envoyé à la direction, qui « en général, estime que les derniers (Bottom 10) n'ont pas leur place dans l'équipe »… autrement dit, ils sont invités à aller tenter leur chance ailleurs. Les critiques du système l'appellent d'ailleurs « rank and yank » (classer et virer).

En décimant ainsi ses troupes, Welch estimait que « les chances de réunir une équipe composée exclusivement d'éléments exceptionnels augmentent de façon remarquable » et que « année après année, la sélection hausse la barre d'un cran supplémentaire et augmente le calibre moyen ».

Un système inhumain … et destructeur de valeur

La pression provoquée par ces méthodes est considérable, et personne ne voudrait être dans la peau du dirigeant qui doit exécuter chaque année un sur dix de ses proches collaborateurs. C'est assez facile quand il prend son poste et cherche à s'entourer de gens qui lui conviennent, mais une fois l'équipe constituée, cela devient inhumain. Il est néanmoins contraint de s'exécuter, car « les managers qui ne savent pas ou ne veulent pas faire le tri se retrouvent rapidement eux-mêmes classés''Bottom 10'' »[3].

Ce système n'est pas seulement inhumain : il est aussi stupide. Un collectif de travail n'est pas une écurie de chevaux de course. Ce n'est pas en alignant quinze cracks côte à côte que l'on obtient des résultats exceptionnels. On constate régulièrement que dans les entreprises les surdoués ne sont utiles que dans quelques services de pointe ; dans l'opérationnel, ils sont nuisibles. Robert Sutton raconte comment un magasin licencia son meilleur vendeur (en termes de chiffre d'affaires) parce qu'il se montrait arrogant avec ses collègues, leur piquait des clients et refusait systématiquement de les aider. À la surprise de la direction, le renvoi de cette superstar eut des résultats positifs : le chiffre d'affaires total du commerce augmenta de 30 %. Le climat désagréable créé par ce champion de la vente tirait l'ensemble des vendeurs vers le bas[4]. Le « forced ranking » pousse à ce genre de comportement : enfoncer un collègue en difficulté plutôt que l'aider, c'est augmenter ses propres chances d'éviter le « bottom 10 » lors du prochain classement.

Aux antipodes du forced ranking : les vraies équipes

Peter Drucker expliquait à ceux qui voulaient mettre en place des systèmes de compétition entre services dans leur entreprise que la concurrence était à l'extérieur, pas à l'intérieur. L'expérience prouve que les équipes dans lesquelles on aime à travailler ensemble, où l'on n'hésite ni à s'entraider ni à s'engueuler sans arrière-pensée, sont aussi les plus performantes. On peut y trouver des individus brillants à côté de personnalités plus effacées, des collègues « gentils », que l'on aime bien même si leur quotient intellectuel n'est pas supérieur à la moyenne, et un ou deux « artistes »plus passionnés par leur orchestre de musique baroque ou par la pêche à la truite que par les nouvelles méthodes de gestion…  L'important, n'en déplaise à Jack Welch et à ses émules, ce n'est pas la compétition interne et la lutte de chacun pour sa propre survie, c'est la confiance et la solidarité.

Marc Mousli
 Notes
  • (1) Le Monde, 6 janvier 2011. Plusieurs cas comparables avaient donné lieu à des conflits chez IBM-France et Hewlett Packard il y a quelques années.
  • (2) Le syndicat assignait Airbus à propos des critères d'évaluation ; le forced rankingn'est pas illégal en soi, en France : l'entreprise doit simplement informer, préalablement à sa mise en place, les salariés et le comité d'entreprise.
  • (3) Les citations sont extraites des mémoires de Jack Welch : Ma vie de patron, éd. Village mondial, 2001
  • (4) Objectif Zéro-sale-con, éd. Vuibert, 2010
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