Les pyramides de Toyota

Marc Mousli

Tous les DRH des grandes entreprises sont attentifs à la pyramide des âges des salariés. Chez Toyota, on ne se contente pas de la surveiller : on la fabrique.

On croit tout connaître de Toyota et de son système de management, le fameux « TPS » (Toyota Production System). La production à flux tendu, le juste-à-temps, les cercles de qualité, l’amélioration continue des méthodes (kaizen), la philosophie de la « lean production », ou production au plus juste : faire plus (de voitures) avec moins (de ressources).

On a aussi beaucoup glosé sur l’emploi à vie, avant de s’apercevoir qu’il s’agissait d’un concept japonais difficilement traduisible, qui n’avait pas grand-chose à voir avec le véritable emploi à vie des fonctionnaires français, par exemple.

Un travail récent d’un chercheur du Gerpisa (Groupe d'étude et de recherche permanent sur l'industrie et les salariés de l'automobile) éclaire d’un jour nouveau les vrais ressorts du système Toyota[1].

Le « keiretsu » pyramidal de Toyota

Comme beaucoup de très grandes entreprises japonaises, Toyota est à la tête d’un keiretsu, conglomérat formé de milliers d'entreprises de tailles diverses liées entre elles par d'étroites relations financières et industrielles. Le keiretsu de Toyota est du type pyramidal. Au sommet, le constructeur automobile. Au-dessous, les sous-traitants du premier niveau, puis deux ou trois niveaux de fournisseurs de plus petite taille. Sauf rares exceptions, tout ce monde ne travaille que pour Toyota.

La pyramide s’élargit vite. Au-dessous de la maison-mère, viennent 200 équipementiers de premier rang[2], qui emploient chacun plus de 1 000 ouvriers, puis 5 000 PME de 2e rang, des entreprises de 50 à 100 salariés. Enfin, les 30 000 TPE (très petites entreprises) de 3e rang, dont l’effectif est d’une dizaine de personnes en moyenne. La hiérarchie des qualifications et des salaires est similaire. Le personnel ouvrier employé directement par Toyota est jeune, majoritairement masculin, bien formé et bien payé. Chez les sous-traitants de premier rang, le salaire ouvrier est inférieur de 20 %. Au 2e rang, il baisse encore de 20 % à 30 %, et dans les TPE du bas de la pyramide on trouve des salariés âgés, des femmes et des immigrés, et le salaire moyen est le tiers de celui de l’ouvrier de Toyota. Le temps partiel et la précarité, eux, suivent une courbe inverse : ils augmentent fortement au fur et à mesure que l’on descend vers la base de la pyramide.

L’impératif de jeunesse

L’ouvrier du constructeur est certes bien payé, mais n’est pas pour autant un privilégié. Pour les opérateurs comme pour les techniciens la charge de travail et les exigences de qualité sont écrasantes. Sur les chaînes de montage, les cadences sont élevées, les heures supplémentaires fréquentes et l’ouvrier doit être polyvalent et très réactif. Pour des raisons historiques, la productivité très élevée des usines repose sur un sous-effectif systématique. Toutes les méthodes et les outils inventés par les ingénieurs qui ont construit le TPS ont pour but d’économiser du personnel. Et l’un des plus célèbres de ces fondateurs, Shigeo Shingo, écrivait il y a trente ans : « Il faut nous placer dans une situation critique pour nous obliger à apporter des améliorations. » Un éloge du sous-effectif et du stress.

L’ouvrier performant doit être endurant, réactif et rapide. La chaîne de montage exige donc des individus jeunes et robustes. C’est l’« impératif de jeunesse », que les travaux de Tommaso Pardi font clairement apparaître. L’âge moyen des ouvriers de Toyota est de 30 à 33 ans selon les périodes étudiées. Il est de 39 ans chez les équipementiers du 1er rang, de 42 ans chez ceux du 2e rang et de 46 ans à la base de la pyramide. « Plus une firme est proche du sommet, plus son statut est stable, ses salaires élevés, sa main-d’œuvre jeune et ses compétences développées. Plus elle est proche de la base, plus son statut est précaire, ses salaires bas, sa main-d’œuvre âgée et ses compétences limitées »[3].

Poursuivant son enquête, le chercheur s’est penché sur un principe dont Toyota s’enorgueillit : la promotion interne. On sait que chez le constructeur japonais la plupart des salariés débutent comme ouvrier. Ils progressent ensuite plus ou moins vite en fonction de leurs capacités et de leur diplôme initial. La hiérarchie d’une usine – encore une pyramide – compte quatorze niveaux de rémunération. Un ouvrier peut progresser du premier au dixième. Schématiquement, on distingue quatre grandes étapes : ouvrier (5 niveaux), chef de groupe (2 niveaux), chef d’équipe (1 niveau) et chef de sous-section (2 niveaux). L’âge moyen est de 28 ans pour les ouvriers de base, 38 ans pour les chefs de groupe. On passe à 44 ans pour les chefs d’équipe et 47 ans pour les chefs de sous-section. Cette description évoque une belle carrière, dans la durée, pour l’ouvrier méritant, et illustre l’emploi à vie, pour l’observateur lointain.

En fait, tout se complique quand on se penche sur les effectifs par niveau hiérarchique. Pour 63 ouvriers de base, il y a 14 chefs de groupe, 4 chefs d’équipe et 1 chef de sous-section.

Cette pyramide hiérarchique révèle l’impossibilité de respecter simultanément l’impératif de jeunesse, l’emploi à vie et la promotion interne. Si un ouvrier sur cinq seulement peut devenir chef de groupe, et que la population ouvrière de base doit impérativement rester jeune, il est exclu de laisser les quatre autres vieillir sur la chaîne.

Promu ou viré

Toyota résout ce problème insoluble d’une façon radicale : une sélection sévère des « ouvriers performants », ceux qui bénéficieront effectivement de l’emploi à vie et de la promotion interne. Sélection naturelle, d’abord, par la démission des ouvriers qui ne supportent plus le rythme de travail[4]. Sélection organisée, ensuite, par le système de notation individuelle. Chaque salarié reçoit annuellement une note de 1 à 5. Pour être augmenté, il faut obtenir un 4 ou un 5, et ne pas avoir eu de note inférieure à 3 sur les deux années précédentes. Et pour être promu à un poste supérieur, il faut avoir au moins 4 pendant trois ans de suite. Il s’agit d’un forced ranking, un classement avec quotas imposés : 30 % reçoivent un 1 ou un 2 et 40 % un 3. Les 30 % les plus dévoués, les plus impliqués, sont gratifiés d’un 4 ou d’un 5.

Chaque année, donc, 30 % des ouvriers savent qu’ils n’auront aucune promotion pendant les trois ans à venir, puisqu’ils ont eu une note inférieure à 3, et 30 % peuvent en revanche espérer une promotion grâce à leur 4 ou leur 5. Combinée avec la dureté du travail et la perte de confiance en soi de ceux dont la note est trop basse, cette absence de perspective en pousse un certain nombre vers la porte. C’est là qu’intervient la pyramide du keiretsu. L’ouvrier peut trouver un emploi moins dur, mais moins bien payé, chez un sous-traitant.

Cette méthode que les gestionnaires de personnel appellent « up or out » (promu dans les délais ou viré) se retrouve sous des formes diverses dans les organisations ayant un impératif de jeunesse, les armées de terre, par exemple.

Quatre années de cauchemar, et après ?

Depuis que ces recherches ont été effectuées, la mécanique Toyota s’est déréglée, pour des raisons structurelles (le vieillissement important de la population japonaise) et conjoncturelles. En 2008–2009, la crise mondiale a fortement ralenti les ventes, avec des conséquences graves pour l’emploi (notamment chez les équipementiers). A la fin de 2009, Toyota a dû rappeler près de 9 millions de véhicules à cause de problèmes techniques. Au printemps 2011, le tremblement de terre et le tsunami ont gravement endommagé plusieurs sites et désorganisé le Japon. Enfin, à l’automne de la même année, les inondations en Thaïlande ont obligé Toyota à fermer ses trois sites de production dans le pays. La firme nipponne se remet lentement, et espère renouer avec la croissance et le profit en 2012. Saura-t-elle faire évoluer ses méthodes, après quatre années de cauchemar ? On ne peut que le souhaiter.

Marc Mousli
 Notes
  • (1) Tommaso Pardi, La révolution qui n’a pas eu lieu : les constructeurs japonais en Europe (1970-2010), thèse soutenue le 30 novembre 2011 à l’EHESS. Directeur de thèse : Michel Freyssenet.
  • (2) équipementier : nom générique des fournisseurs des constructeurs automobiles et aéronautiques
  • (3) Travailler chez Toyota : de l’emploi à vie à la course à la survie, de Tommaso Pardi, Revue de l’Ires n° 62, 2009/3.
  • (4) Cette sélection darwinienne est racontée de façon saisissante par Satoshi Kamata, un journaliste japonais qui, au début des années 1970, a travaillé comme ouvrier chez Toyota. Son livre, Toyota, l’usine du désespoir, a été réédité en 2008 par les éditions Démopolis.
Articles/Les pyramides de Toyota ( n°055 )