Le conseil en management face à la globalisation

Marc Mousli

Auprès des meilleurs étudiants en management, la finance a perdu son prestige. Le consulting reste attractif, mais se porter mieux que les traders n’empêche pas les consultants de se poser des questions sur l’avenir.

Autour de la machine à café, on brocarde volontiers le dernier rapport présenté à la direction générale par A.T. Kearney ou McKinsey, avec ses PowerPoint d’une sobriété calculée et ses « précos »[1] enfonçant quelques portes ouvertes.

Malgré ces critiques traditionnelles, le secteur du consulting ne se porte pas mal. Il recrute les meilleurs produits des écoles de management et les rémunère bien[2]

Pourquoi fait-on appel à des consultants ?

Il y a deux sortes de raisons pour faire appel à un consultant : les bonnes et les mauvaises.

Les bonnes, ce sont les compétences et l’expérience accumulée. Pour oser une diversification, restructurer des équipes lors d’une fusion-acquisition, réorganiser un système d’information ou mener à bien une réflexion stratégique à quinze ans, l’expérience d’un dirigeant est maigre par rapport à celle d’un consultant ayant accompagné des dizaines d’entreprises différentes.

Le consultant maîtrise une « boîte à outils » apprise dès son entrée dans le métier, et s’il fait partie d’une grande firme internationale il peut recevoir en quelques heures l’appui de collègues du monde entier. Il a aussi accès à une bibliothèque de cas où il trouve idées et solutions, et surtout il porte sur l’organisation de son client un regard extérieur qui n’est pas pollué par les querelles intestines ni borné par les œillères de la culture d’entreprise.

A côté de ces bonnes raisons de faire appel à un consultant il y en a de mauvaises. Quand un dirigeant veut arracher l’accord de sa direction générale sur une stratégie risquée ou faire approuver par son conseil d’administration un projet controversé, il achète une étude dont il n’a techniquement pas besoin et dont le seul intérêt est de porter la marque d’un prestigieux cabinet international.

Le marché mondial

Le marché du conseil est extrêmement atomisé. A la base de la pyramide, il existe des milliers d’indépendants et de cabinets spécialisés dans un domaine spécifique, depuis le conseil en mobilité durable, en médias sociaux ou en prospective jusqu’à l’appui au développement international. Au sommet, les Big Four, les quatre gros, présents dans le quartier des affaires de toutes les métropoles. PriceWaterhouseCoopers (PwC, 23 Mds d’euros de chiffre d’affaires en 2011), Deloitte Touche Tohmatsu (23 Mds), Ernst & Young (18 Mds), KPMG (18 Mds) doivent leur taille à la composante financière de leur activité, très rentable et incontournable pour les grandes firmes transnationales. La base de leur fonds de commerce, c'est l’audit, l’ingénierie financière, le conseil juridique et fiscal. Ils semblent extraordinairement forts, inexpugnables. En fait, la moitié de ceux qui étaient dans cette position il y a quarante ans ont disparu. En 1970, on parlait des « Big 8», devenus au fil des années les « Big 6 », puis les « Big 5 », jusqu’à l’affaire Enron, qui fit imploser Arthur Andersen en 2002, ne laissant que quatre survivants.

À côté de ces géants, prospèrent une vingtaine de conseils en stratégie et organisation : le BCG (Boston Consulting Group), Arthur D. Little, McKinsey, Bain & Cie, A.T. Kearney et quelques autres. Leurs chiffres d’affaires sont moins imposants que ceux des quatre gros, mais s'expriment néanmoins en milliards d’euros.

Le modeste marché français

Les Français ne sont pas de gros consommateurs de conseil. On estime le marché à 3,8 Mds d’euros, loin derrière l’Allemagne et le Royaume-Uni (15 à 20 Mds d’euros chacun). Une dizaine de grandes firmes se partagent la moitié du marché[3]. L’autre moitié fait vivre des centaines de petits cabinets.

Tendances et perspectives

Le conseil suit le cours de l’économie globale. Même si les Etats-Unis restent le plus gros marché, l’avenir à court terme est dans les pays émergents, à commencer par l’Asie, et plus modestement l’Amérique latine. Globalement, la tendance n’est pas très favorable au conseil en stratégie, qui stagne avec une croissance inférieure à 1 % par an, alors que le conseil en organisation et l’accompagnement des clients dans la mise en œuvre des préconisations progressent plus rapidement.

Pour les consultants français, il existe une autre source d’inquiétude : l’évolution de leur prix de journée. Ce n’est plus le commanditaire d’une étude qui choisit son prestataire, mais le service des achats, incapable de faire la différence entre la fourniture de papier pour les photocopieurs et la négociation d’une démarche de conseil qui doit, pour être de qualité, se construire entre le client et le consultant sous une forme interactive. La pratique brutale de l'appel d'offres est destructrice et provoque une forte pression à la baisse des prix. Elle entraîne une diminution de la durée des missions et parfois de la qualité des interventions. Les cabinets utilisent plus de juniors et moins d’intervenants chevronnés, ce qui les pousse à standardiser leurs méthodes, à faire plus de « prêt-à-porter » et moins de « sur mesure ». Enfin, la menace de la délocalisation est bien réelle.

Des délocalisations significatives

Il y a quelques années, les consultants américains, après une  journée de travail chez un client, expédiaient leurs notes en Inde. Le lendemain matin, grâce au décalage horaire, ils impressionnaient leur client en lui présentant un diaporama impeccable et des documents parfaitement mis en page. La sous-traitance était néanmoins limitée.

Aujourd’hui, les grandes firmes de conseil recrutent des diplômés indiens par milliers. D’autres pays à bas salaires et à niveau d’éducation élevé sont sur les rangs. Le Syntec signale dans son rapport annuel 2012 « Une pression internationale accrue, notamment des Pays de l’Est, de l’Inde et de la Chine »[4]. Face à cette concurrence, un dirigeant de Deloitte rapporte qu’« en l’espace de trois ou quatre ans, Deloitte a créé une entité indienne de 10 000 personnes, qui ne travaille pas pour le marché local mais pour des projets situés en dehors de l’Inde. Nous avons également fondé, il y a deux ans, un Deloitte near-shore au Maroc, qui compte 70 consultants, parallèlement à Deloitte Maroc qui s’adresse au marché marocain. La plupart des grands cabinets font de même »[5]. On peut toujours se raconter que la composante culturelle est forte quand on travaille sur la stratégie ou sur l’organisation, mais dans un monde globalisé, nombre de problèmes sont les mêmes à Lille  qu’à Manchester, Copenhague ou Philadelphie … voire Kyoto ou Séoul.

Marc Mousli
 Notes
  • (1) Préconisations dans le jargon des consultants. Les « conseils », autrement dit.
  • (2) En termes de revenu annuel, pas de salaire horaire : les journées de 14 heures et les « charrettes » la nuit et le week-end font partie du métier.
  • (3) Parmi les plus importantes : Accenture, Ernst & Young, KPMG, Cap Gemini, McKinsey et Deloitte.
  • (4) Rapport 2012 du Syntec, Fédération des syndicats de l'ingénierie, des services informatiques, des études et du conseil, de la formation professionnelle, http://www.cicf.fr/uploads/media_items/rapport-de-branche-2012.original.pdf
  • (5) Utilité et attractivité du conseil, chronique d’une mutation annoncée ? par Christian Chattey, associé, membre du comité exécutif de Deloitte, Séminaire de l’Ecole de Paris du management, 13 janvier 2012.
Articles/Le conseil en management face à la globalisation ( n°055 )