La dictature des outils de gestion

Marc Mousli

« L’intendance suivra. » Le général de Gaulle a toujours nié avoir prononcé cette phrase qu’on lui prête. Il connaissait l’importance de l’organisation, de la logistique, de tout ce qui conditionne la vie matérielle d’un escadron, et se gardait de toute désinvolture vis-à-vis de l’intendance. Un exemple à suivre dans l'entreprise, pour ne pas se laisser déborder par les outils de gestion.

Dans l’entreprise, l’intendance c’est l’ensemble disparate des outils de gestion. Certains auteurs sont gênés par la modestie de l’expression. L’outil est en effet un objet simple dont le bon artisan connaît parfaitement l’usage et qu’il utilise librement, ce qui est loin d’être le cas des outils de gestion. Ils préfèrent donc parler d’instruments : l’instrument est moins maniable, plus complexe[1].

Quoi qu’il en soit, malgré leur apparente modestie, les outils de gestion ne font pas que suivre : ils commandent.


Des outils qui structurent le réel

Les outils de gestion sont indispensables et multiformes. On peut ranger sous ce terme générique :

- des éléments matériels comme les badgeuses comptabilisant les heures de présence des salariés,

- des concepts comme le taux d’actualisation ou l’EVA (Economic Value Added, indicateur de création de valeur financière),

- des modèles d’aide à la décision : tableaux de bord, check-lists, matrices et grilles d’analyse,

- des procédures administratives et des méthodes de gestion du personnel comme l’entretien annuel d’évaluation,  

- des systèmes complexes comme le CRM (gestion de la relation client) ou le contrôle de gestion.

Leur utilité est indéniable, car ils structurent les actes routiniers des opérateurs, guident et simplifient le travail courant et facilitent les échanges d’informations à l’intérieur et vers l’extérieur de l’entreprise. Il est donc impossible de s’en passer, mais une analyse sérieuse montre qu’ils ne se contentent pas d’être, comme on pourrait l’imaginer, des « auxiliaires discrets et fidèles », mais jouent un rôle « d’éléments décisifs de la structuration du réel, engendrant des choix et des comportements échappant aux prises des hommes, parfois à leur conscience »[2].

Des leviers d’exploitation des salariés

Des chercheurs ont constaté que les outils de gestion peuvent se transformer en redoutables leviers d’exploitation, en influençant les structures d’organisation et les comportements des salariés. La tentation est en effet forte de leur faire exercer une pression déshumanisée et invisible, puisque l’opérateur n’est pas confronté à un chef d’équipe ou de bureau, mais à un indicateur, un tableau de bord ou un programme informatique. Cette fonction oppressive peut être intentionnelle ou résulter mécaniquement de la logique de construction et d’utilisation de l’outil. De nombreux auteurs ont étudié cette dérive, et deux sociologues, Eve Chiapello et Patrick Gilbert, ont décrit et classé les travaux les plus importants sur ce thème, dans un petit livre qui vient de paraître : Sociologie des outils de gestion. Introduction à l’analyse sociale de l’instrumentalisation de gestion[3].

La résistance des acteurs

Les acteurs de terrain sont conscients de la pression mise sur eux par ces instruments censés les aider, et ils se débrouillent pour y résister. Ce qui a souvent des effets négatifs sur leurs résultats. Par exemple, lorsque le travail d’un opérateur alimente un indicateur utilisé par sa hiérarchie pour suivre ses performances et réguler sa production, l’exécutant va ajuster son comportement en fonction des paramètres utilisés pour l’évaluer. Il ne cherche pas à optimiser ses résultats réels, mais l’image qu’en donne l’indicateur. Une image très simplifiée, car on privilégie les données numériques, qui permettent de retenir un petit nombre d’informations bien choisies et faciles à suivre dans le tableau de bord de la direction. L’exécutant organise son travail pour maximiser les paramètres sur lesquels il est évalué (et rémunéré). S’il est jugé sur le nombre de dossiers qu’il traite dans la semaine, il déploiera une stratégie de relations personnelles, d’échanges de services et de pressions pour se faire attribuer les cas les plus faciles[4]. Si c’est le montant des sommes en jeu qui compte, il se débrouillera pour obtenir les dossiers dont les enjeux financiers sont les plus élevés, même s’ils sont complexes. Si c’est la rapidité de traitement, il gagnera du temps en ne procédant pas à certains contrôles.

La dictature de l’outil, c’est aussi la nécessité, pour une entreprise, de modifier – et souvent de dégrader – son organisation pour pouvoir utiliser un instrument coûteux et sophistiqué, par exemple un progiciel de gestion théoriquement paramétrable, mais que l’on préfère, pour des raisons de coût, utiliser tel qu’il est vendu par le fabricant.

Cette contrainte de l’outil est lourde de conséquences, lorsqu’un directeur général se prononce sur le sort d’une activité ou d’un site de production au vu d’une matrice de positionnement stratégique et d’une demi-douzaine d’indicateurs analysés par un consultant extérieur lui-même prisonnier de ces outils, puisqu’il connaît mal la réalité du terrain.

Cette dictature, qui s’est imposée il y a plus d’un siècle avec les méthodes tayloriennes d’organisation scientifique du travail, a pris une nouvelle dimension avec l’omniprésence du numérique et l’informatisation de la quasi-totalité des procédures. Les contraintes imposées par les outils de gestion informatisés sont plus efficaces, mais paradoxalement, les solutions trouvées pour les contourner font courir à la qualité du travail des risques plus élevés qu’avant la numérisation ; par exemple, les employés régulièrement bloqués dans leur tâche parce que le programme refuse une information qu’ils doivent impérativement entrer dans le système vont se repasser discrètement un code « passe-partout » donnant une information fausse, mais que la machine accepte dans tous les cas.

La bonne utilisation des outils : les apports de la sociotechnique

Dans une organisation, les outils sont indispensables, mais il faut éviter qu’ils introduisent des contraintes excessives et parfois absurdes. L’homme doit garder à tout moment la maîtrise des systèmes techniques avec lesquels il travaille. L’approche sociotechnique, initiée dans les années 1950 par le Tavistock Institute de Londres et prolongée depuis par de nombreuses recherches, a montré qu’un système de production ne fonctionne bien que s’il est satisfaisant sous tous ses aspects : techniques, économiques et sociaux. Pour atteindre cet objectif, les tenants de l’approche sociotechnique ne proposent pas de recette infaillible. Ils préconisent l’expérimentation, avec des solutions organisationnelles adaptées à chaque contexte (des expériences réalisées chez deux constructeurs automobiles : Volvo en Suède et Renault en France, comportaient de nombreuses différences). Parmi les facteurs clefs de succès, il y a dans tous les cas une conception soignée et une analyse critique régulière des outils de gestion, en collaboration avec les utilisateurs, afin d’éviter l’exploitation mécanique et impersonnelle des travailleurs (dont nous avons vu qu’elle peut être involontaire) et les effets pervers qui en découlent.

Marc Mousli
 Notes
  • (1) Jacques Girin, qui dirigea le CRG de l’Ecole polytechnique de 1991 à 2003, a avancé l’idée de « machine de gestion ». Alors que l’outil est maniable, facile à saisir et à poser, la machine est généralement plus lourde, à poste fixe, et l’on doit veiller à son utilisation, car elle est coûteuse. Certains outils de gestion sophistiqués – par exemple les CRM (systèmes informatiques « intégrés » gérant tous les services de l’entreprise qui sont au contact direct du client), relèvent bien de cette catégorie. Le papier de Girin est téléchargeable sur le site du CRG : http://crg.polytechnique.fr/incunables/Machines.html
  • (2) Une technologie invisible ? L’impact des instruments de gestion sur l’évolution des systèmes humains, par Michel Berry, Centre de Recherche en Gestion, Juin 1983. Ce texte fondateur sur la question des outils de gestion, qui fait autorité mais n’a jamais été publié, peut être téléchargé sur le site du CRG : http://crg.polytechnique.fr/incunables/techno_invisible.pdf.
  • (3) Sociologie des outils de gestion. Introduction à l’analyse sociale de l’instrumentalisation de gestion, par Eve Chiapello et Patrick Gilbert, La Découverte, 2013.
  • (4) En utilisant ses « espaces de liberté », c’est-à-dire les failles de l’organisation officielle, comme l’ont montré Michel Crozier et Erhard Friedberg dans L’acteur et le système, Le Seuil, 1977.
Articles/La dictature des outils de gestion ( n°055 )