L’entretien individuel annuel pour noter les fonctionnaires, une fausse bonne idée

Marc Mousli

Le gouvernement a décidé que l'avancement des fonctionnaires ne se ferait plus selon des procédures de notation lourdes et coûteuses, mais en exploitant l'entretien individuel annuel. Rares sont les entreprises qui y parviennent, et l'on voit mal comment l'administration peut réussir.

 

Un décret paru au début du mois d'août 2010 remplace le système actuel de notation des fonctionnaires par un entretien annuel d'évaluation. C'est une bonne nouvelle pour tous ceux qui perdent des centaines d'heures chaque année dans les opérations dites « de notation », exercice fastidieux qui dure des mois et mobilise des centaines de fonctionnaires. Il s'agit de classer les agents par ordre de « mérite », ce qui suppose de les noter, chacun dans son service, de réunir ces notes, de les harmoniser entre services, de fabriquer des listes, qui sont longuement discutées et négociées avec les délégués du personnel.

Tout cela pour un effet dérisoire : on accélère un peu l'avancement d'une proportion du personnel fixée à l'avance en fonction du budget et, le plus souvent, les « perdants » de l'année A se rattrapent l'année A + 1 ou A + 2. A l'échelle de trois ou quatre ans, 95 % des agents progressent purement à l'ancienneté, avec parfois des bonnes fortunes dues non pas à la « notation » elle-même, mais à une plus ou moins grande acceptation de la mobilité géographique. Inutile de préciser que c'est une machine à produire une quantité considérable de frustration, tant pour les collaborateurs que pour les managers.

Comment est censé se dérouler un entretien individuel d'évaluation

En face de ce système archaïque et coûteux, l'entretien annuel d'évaluation est présenté comme à la pointe du modernisme[1]. En théorie, c'est une pratique simple. Le manager et le collaborateur prennent rendez-vous, s'asseyent autour d'une table avec un plan d'entretien précis : comment le collaborateur a atteint ses objectifs de l'année précédente, quels obstacles a-t-il éventuellement rencontrés, quelle est la qualité des relations de travail dans son équipe, quels objectifs peut-on fixer − si possible d'un commun accord − pour l'année suivante, et de quels moyens le collaborateur a-t-il besoin pour y parvenir (formation, outils de travail, délégation de pouvoirs, etc.) ? Les deux partenaires s'entendent sur un compte-rendu commun, qu'ils signent.

Dans la plupart des entreprises rodées à cet exercice, on profite de l'occasion pour réaliser l'entretien dit « professionnel », qui fait le point sur l'évolution de la carrière du collaborateur, ses compétences et la façon de les accroître. C'est le moment, souvent unique, de parler de ses perspectives d'évolution, de la nature du prochain poste auquel il prétend ou de l'intérêt qu'il reste dans celui qu'il occupe.

Les limites de l'entretien individuel

Indispensable pour faire le point sur les relations de travail et sur les aspirations, les manques ou les difficultés d'un salarié, cet entretien est rarement approprié pour évaluer correctement l'atteinte par l'agent des objectifs de l'exercice précédent et fixer ceux de l'exercice suivant. Pour quatre raisons. La première est que 20 à 30 % des managers sont réfractaires à ce type d'entretien et ne le réalisent pas, ou très mal. Ils se défendent en disant « je vois mes collaborateurs chaque jour, je n'ai pas besoin de m'enfermer deux heures avec eux pour les connaître ». La deuxième raison est la difficulté pour un chef de service, dont l'emploi du temps est souvent très chargé, d'y caser une série d'entretiens individuels d'une à deux heures (ce qui est nécessaire pour un dialogue sérieux) avec une douzaine ou une quinzaine de collaborateurs, juste au moment où il dispose des résultats statistiques et comptables lui permettant de faire un bilan, et où il connaît les orientations politiques lui permettant de préparer les objectifs de l'année suivante. Sans oublier que l'opération devant alimenter des tableaux d'avancement annuels, il faut que tout cela coïncide avec la période où ils sont établis.

La troisième raison n'est pas procédurale, mais fondamentale : dans toutes les organisations modernes, il est impossible d'attribuer à un seul agent la réussite ou l'échec de ses objectifs. Même le responsable d'une activité simple, comme l'édition du compte-rendu d'activité mensuelle d'un établissement, dépend des collègues qui lui fournissent les données, de ceux qui entretiennent le réseau informatique qu'il utilise, de celui qui le remplace quand il est en congé, etc. Ne parlons pas d'objectifs plus complexes comme diminuer le temps d'attente des usagers dans un service recevant du public ou mener à bien un projet d'urbanisme !

Enfin, la quatrième raison est que dans l'administration, un dirigeant de terrain a rarement la possibilité de s'engager personnellement à fournir à son collaborateur tous les moyens matériels ou humains dont il a besoin pour atteindre ses objectifs.

La nécessité d'un processus continu de management

En fait, l'entretien individuel, s'il est bien mené, est un moment irremplaçable de dialogue et de mise au point, mais ce n'est pas le couteau suisse de la gestion du personnel. Il fait partie d'un ensemble de pratiques qui doivent être articulées avec rigueur. Le management n'est pas seulement une relation individuelle. C'est aussi un travail d'organisation et de coordination d'équipes. Et s'il est bon que chacun soit apprécié à sa juste valeur, la satisfaction d'appartenir à un groupe qui fonctionne bien est capitale. Ce qui suppose des entretiens et des évaluations collectifs, et un équilibre entre les primes ou récompenses attribuées au groupe et celles accordées aux individus.

Marc Mousli

8 septembre 2010

Marc Mousli
 Notes
  • (1) En fait, il a déjà été rendu obligatoire pour plus d'un tiers des fonctionnaire d'Etat par un décret de 2002
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