De mauvaises réponses à une vraie question

Philippe Davezies, enseignant-chercheur en médecine et santé au travail (université Claude-Bernard Lyon 1).

Les dispositifs mis en place dans les entreprises confrontées au suicide tendent soit à occulter la part du travail dans la souffrance des salariés, soit à en faire une généralité peu propice à l'action. Deux pièges à éviter.

La multiplication récente de suicides dans certaines entreprises résonne comme un cri d'alarme. A chaque fois, la même question surgit: sont-ils une conséquence des conditions de travail? Question délicate, car il est difficile de faire la part du privé et du professionnel: ces drames surviennent souvent lorsque des difficultés personnelles viennent s'ajouter à la pression au travail. Cependant, chacun le sait dans l'entreprise, le travail constitue une ressource précieuse pour passer une période de difficultés personnelles. Suite à un suicide, il est au minimum légitime de s'interroger sur le fait que l'activité professionnelle et les relations de travail n'ont pas rempli leur fonction de protection de la santé. La question devient incontournable lorsque le suicide a lieu sur les lieux de travail ou lorsque la personne laisse une lettre incriminant l'organisation du travail…

Pour contribuer à ce débat, des "autopsies psychiques" visant à fournir une interprétation du suicide par un psychiatre sont aujourd'hui proposées sur le marché. Elles posent un sérieux problème de contrôle social et doivent être sévèrement cadrées en matière d'indépendance du psychiatre, de garanties offertes aux personnes interrogées, de respect du secret professionnel.

Ne pas se tromper de débat

Quoi qu'il en soit, il ne faut pas se laisser enfermer dans le débat sur les motifs du suicide: c'est une question que la justice tranchera. Il faut instruire le dossier, mais l'action doit aussi se déployer dans d'autres directions. Ainsi, dès lors que certains salariés soutiennent que le suicide est lié au travail, cela constitue en soi un signal d'alerte. Cela montre qu'ils considèrent que le travail au sein de l'entreprise comporte des motifs de souffrance tels qu'ils pourraient, dans certaines circonstances, pousser au désespoir. La question se déplace alors vers la souffrance de ceux qui restent.

Pour répondre à cette question, les entreprises proposent certains dispositifs de prise en charge: groupes de parole, cellule d'écoute, numéro vert. Ces dispositifs cadrent bien avec la visée individualisante du management: l'écoute porte sur la façon dont l'individu gère les dimensions émotionnelles de son rapport au travail. Mais l'organisation du travail est laissée hors du champ de l'analyse. Ce type d'action réactive la problématique du courant des "relations humaines", qui avait mis l'accent, à partir de la fin des années 1930, sur les dimensions relationnelles et affectives du travail. Des professionnels de la relation avaient été introduits dans les entreprises pour pratiquer une écoute du personnel. Mais celle-ci se surajoutait à une organisation de la production qui demeurait inchangée et qui, surtout, se voyait préservée de toute réflexion critique. Ce clivage entre organisation du travail et gestion de l'affectivité a contribué à paralyser la pensée sur le travail pendant une trentaine d'années. Ce courant avait disparu dans les années 1970 sous la poussée des préoccupations concernant les conditions et l'organisation du travail; il nous revient aujourd'hui comme réponse stratégique du management à la montée de la souffrance au travail.

Tout devrait inciter à ne pas retomber dans ce panneau. L'entreprise possède déjà, en son sein, des dispositifs potentiellement efficaces pour le repérage des difficultés éprouvées par les salariés: ce sont les collègues, la hiérarchie, les représentants du personnel, les services de santé au travail et les services sociaux. L'exemple de Renault le montre: l'existence, depuis des années, d'un observatoire du stress surajouté à l'ensemble des dispositifs de l'entreprise ne constitue aucunement une garantie. La question n'est pas d'entasser les dispositifs; il faut comprendre pourquoi ceux qui existent ne fonctionnent pas: comment se fait-il que, face aux difficultés vécues par un salarié, l'entourage professionnel n'est plus en mesure d'apporter aide, soutien et solidarité? Il faut donc poser la question au niveau collectif.

La souffrance ne se calcule pas

Bien souvent, cette dimension collective est abordée via la mise place d'une grande enquête sur le stress au travail au sein de l'entreprise. Or, cette façon de faire comporte des écueils. Par exemple, un CHSCT est confronté à la question difficile du suicide dans un secteur particulier. Il ne sait pas comment y faire face. Il commandite donc une enquête qui va poser le problème à un niveau plus général. A l'issue de celle-ci, il se trouvera nécessairement devant un problème plus vaste et plus compliqué. On ne saisit pas bien en quoi cela facilitera son action… Tout se passe comme s'il fallait, pour agir, montrer que le problème concerne un maximum de personnes. C'est une erreur: la souffrance, même exprimée par une minorité, témoigne généralement de problèmes d'organisation qui touchent la plupart des agents du secteur. Simplement, la majorité s'efforce de tenir le coup; c'est ce qui fait que la souffrance est vécue dans l'isolement. Une expression de souffrance par une fraction importante des salariés ne doit en aucune façon être considérée comme une condition nécessaire à l'action.

Une analyse trop souvent abstraite

L'enquête peut aussi être justifiée par un souci plus analytique: obtenir une vision précise des problèmes de souffrance au travail dans l'entreprise. Mais ici encore, cette attente a de grandes chances d'être déçue. Si, dans les sciences de la nature, l'analyse statistique d'un nombre élevé de mesures augmente la précision, dans les sciences sociales, en revanche, elle conduit à amalgamer des situations hétérogènes. Plus les échantillons sont larges, plus les résultats sont abstraits, sans rapport avec les conditions concrètes du travail.

Le plus souvent, il ne sortira de l'analyse que ce qu'on savait auparavant: l'augmentation du niveau d'exigence, la réduction de l'autonomie, le recul du soutien social, le déficit de reconnaissance, etc. Au bout du compte, un certain nombre de "facteurs psychosociaux" à validité universelle, mais une analyse trop abstraite pour orienter l'action.

Les difficultés actuelles sont liées au fait que les directions développent elles-mêmes un rapport de plus en plus abstrait aux situations de travail: logiques financières, vision à long terme, enjeux planétaires… et aveuglement sur les situations concrètes immédiates. Il ne suffit donc pas d'opposer à un discours abstrait coupé des réalités de terrain un autre discours, critique celui-là, mais tout aussi général. Il faut nourrir la critique de l'analyse des situations au plus près de l'activité et de ses dilemmes.

Il faut donc en revenir à la souffrance exprimée, à l'occasion du suicide, par ceux qui restent. C'est avec eux qu'il faut discuter et mener l'enquête pour comprendre ensemble ce qui ne va plus. La question qu'il faut travailler est simple: concrètement, qu'est-ce qui amène à penser que ce travail, dans ces conditions, peut être source d'une souffrance susceptible de conduire jusqu'au suicide? Cette discussion ne peut avoir lieu qu'avec des agents volontaires. Ceux qui, en général, ont un point de vue critique mais pensent que les choses peuvent être améliorées. Même s'ils ne sont pas représentatifs au sens statistique, c'est à partir d'eux qu'il sera possible de renouer des liens avec des salariés qui ont un vécu du travail différent, de retrouver des capacités d'action collective.

Pour que les salariés s'expriment

Ce travail d'enquête vise à reconstruire compréhension et solidarité entre les agents. La direction de Renault a mis en avant, pour son propre compte, ce type d'orientation en affirmant la nécessité "de dégager du temps pour que le management discute davantage avec ses équipes". Cela ne suffit pas. Pour que les salariés s'expriment, il faut que la discussion existe au sein même des équipes. Or, tout le travail de construction de liens, nécessaire aussi bien à la santé des individus qu'à l'efficacité de la production, est remis en question, en permanence, par des mesures managériales qui déstructurent les collectifs. Les suicides sont l'aboutissement extrême de ce mouvement d'individualisation. Il faut donc dégager du temps et des espaces pour la discussion entre le management et ses équipes, mais aussi au sein du personnel lui-même et avec ses représentants.

Cela conduit à évoquer un autre niveau d'action: la situation appelle, au niveau législatif, des mesures de préservation et de renforcement de la capacité d'expression et d'action des salariés sur le travail et son organisation. En effet, livrée à elle-même, la vision abstraite portée par le management est le principal vecteur de dévalorisation du travail et de ceux qui l'effectuent.

Des statistiques rares et peu fiables

Christine Cohidon, Médecin épidémiologiste au département santé travail de l'Institut de veille sanitaire (InVS).

Il semble que la France soit confrontée à une multiplication des suicides liés au travail. Les chiffres cités régulièrement situent entre 300 et 400 leur nombre annuel. Qu'en est-il exactement? Il est, pour l'instant, impossible de répondre à cette question. En effet, il n'existe pas de données globales fiables. Les statistiques de la Caisse nationale d'assurance maladie sur les accidents du travail mortels ne permettent pas d'individualiser précisément les suicides. Quant aux données de la littérature épidémiologique, elles sont très pauvres dans ce domaine. En France, à notre connaissance, seule une étude réalisée par l'Inspection médicale du travail en 2002 auprès des médecins du travail de Basse-Normandie permet d'avancer quelques chiffres. Les 300 à 400 suicides par an souvent évoqués sont le fruit d'extrapolations de ces résultats. Or cette étude souffre de limites (caractère local des données, biais de mémoire, manque d'exhaustivité…) qui rendent ces extrapolations peu convaincantes.

Difficultés d'estimation. La mise en place d'un dispositif destiné à quantifier ces suicides se heurte à des difficultés méthodologiques qui méritent d'être prises en considération. Ainsi, le diagnostic de certitude médico-légale de suicide, en lien ou non avec le travail, n'est pas toujours simple, ce qui conduit à une sous-évaluation de ces décès. Imputer le suicide au travail n'est pas non plus aisé et repose sur un faisceau d'arguments. Enfin, limiter le recensement aux suicides sur le lieu de travail exclut un certain nombre de cas survenant dans la sphère privée mais potentiellement en lien avec l'activité professionnelle.

Malgré ces difficultés, le département santé travail de l'Institut de veille sanitaire engage une réflexion sur la création d'un système de surveillance des suicides liés au travail. Ce dispositif devra se construire avec différents partenaires, tels que les directions régionales du Travail (inspecteur et médecin-inspecteur du travail), éventuellement les caisses régionales ou primaires d'assurance maladie, les services d'urgence et de premiers soins aux victimes (pompiers, Samu, urgences hospitalières)… Une expérimentation en région sera souhaitable avant d'envisager toute extension nationale.

Par ailleurs, le programme Samotrace (1), observatoire de la santé mentale en lien avec l'activité professionnelle, recueille des données sur le risque suicidaire. Les premiers résultats de la phase pilote seront disponibles en 2008.

(1)

Voir "Mise en place d'un système de surveillance de la santé mentale au travail: le programme Samotrace", par Christine Cohidon, Gérard Lasfargues, Bernard Arnaudo, Fabienne Bardot, Josiane Albouy, Dominique Huez et coll., Bulletin épidémiologique hebdomadaire n° 46-47, 2006.

[1] Voir "Mise en place d'un système de surveillance de la santé mentale au travail: le programme Samotrace", par Christine Cohidon, Gérard Lasfargues, Bernard Arnaudo, Fabienne Bardot, Josiane Albouy, Dominique Huez et coll., Bulletin épidémiologique hebdomadaire n° 46-47, 2006.

Philippe Davezies, enseignant-chercheur en médecine et santé au travail (université Claude-Bernard Lyon 1).
Articles/De mauvaises réponses à une vraie question ( n°081 )