Banques coopératives: qu'allaient-elles faire dans cette galère?

Philippe Frémeaux

La Caisse d'épargne et la Banque populaire ont été particulièrement impliquées dans la crise des subprime. Des errements qui leur coûtent aujourd'hui leur indépendance.

La nomination de François Pérol, ancien secrétaire général de l'Elysée, à la tête du groupe né du rapprochement forcé de la Caisse d'épargne et de la Banque populaire, a fait couler beaucoup d'encre. Mais la confusion des genres qu'a traduite cette nomination a fait oublier la question essentielle: comment se fait-il que ces deux groupes bancaires coopératifs soient au premier rang des victimes de la crise financière? Au point d'être contraints d'accepter de se voir imposer par l'Etat un dirigeant que rien ne prédisposait à prendre la tête d'une entreprise de l'économie sociale?

Pour le comprendre, il faut d'abord revenir deux décennies en arrière. Du côté des Caisses d'épargne, "établissements privés d'intérêt public" longtemps voués à la seule gestion de l'épargne populaire, la mutation commence en 1983. L'Ecureuil est autorisé par le gouvernement de Pierre Mauroy à développer une activité de crédit aux particuliers, activité qui sera étendue ensuite aux entreprises en 1987. De quoi en faire progressivement une banque comme les autres, une évolution que parachève son changement de statut en 1999.

Le groupe sort alors de la sphère publique pour se transformer en fédération de banques coopératives. L'établissement public qui chapeaute le réseau - la Caisse nationale des Caisses d'épargne - devient la filiale des différentes Caisses régionales, désormais organisées sous forme coopérative. Tandis que les clients de la banque sont invités à en devenir les sociétaires, via la souscription de parts sociales.

Sous la direction de Charles Milhaud, la Caisse d'épargne se développe dès lors tous azimuts, arrachant à la Caisse des dépôts et consignations sa filiale de banque d'investissement Ixis en 2004, multipliant les rachats, de la Banque San Paolo au rehausseur de crédit (*) américain CIFG, en passant par le promoteur immobilier Nexity. Autant d'acquisitions qui donnent un poids croissant à la structure de tête.

Des banques populaires fédérées à la Caisse centrale

Côté Banque populaire, l'évolution n'est guère différente. Le groupe a longtemps fédéré, de manière très souple, des banques coopératives créées pour la plupart au début du XXe siècle, avec la bénédiction de la puissance publique, afin de permettre aux PME d'accéder à un crédit que les grandes banques capitalistes leur refusaient. Les différentes banques populaires se sont progressivement rapprochées pour constituer un groupe. A côté de la Chambre syndicale, association loi de 1901 fondée durant l'entre-deux-guerres afin de donner une représentation politique du mouvement, une Caisse centrale est créée sous l'impulsion du gouvernement de Léon Blum. Elle assure une solidarité financière entre banques fédérées, ce qui leur permet d'offrir un crédit moins cher et de mieux répartir les risques. Ces organes centraux ne se renforceront fortement qu'à la fin des années 1990, avec la mise en place d'une plate-forme informatique commune et le développement d'activités de banque de financement et d'investissement.

A en croire l'histoire animée présentée sur le site officiel de la Banque populaire (1), la prise de contrôle de la banque d'affaires Natexis, en 1998, marque un moment essentiel dans le développement du groupe. Elle lui permettant de devenir le "premier groupe mutualiste à détenir une société cotée en Bourse", apte à offrir la panoplie de services attendue par les "grands groupes internationaux"

Natixis, un bébé prometteur

Mais Natexis et Ixis demeurent deux sociétés de petite taille sur un marché mondial de plus en plus concentré. Les deux groupes coopératifs en sont bien conscients. Ils décident donc de les rapprocher, tout en conservant leur identité. Natixis voit ainsi le jour fin 2006. Leader français en matière de gestion d'actifs, troisième assureur crédit du monde via CIFG, Natixis affirme sa volonté de jouer dans la cour des grands, même si sa capitalisation boursière ne lui permet pas d'entrer au CAC 40. 30% des titres sont placés sur le marché (2), le reste étant partagé à parité entre les deux groupes.

Avec cette société cotée, la Caisse d'épargne et la Banque populaire possèdent un outil qui leur permet de participer au grand mouvement de restructuration du secteur bancaire engagé en France et en Europe. Si les banques coopératives peuvent investir grâce aux réserves constituées par l'accumulation de leurs profits passés - les parts sociales détenues par les sociétaires ne bénéficient que d'une faible rémunération -, elles demeurent limitées dans leurs stratégies de croissance externe par le niveau de leurs fonds propres. Au-delà de leurs réserves, il leur est en effet difficile de faire appel à leurs sociétaires, dans la mesure où les parts sociales ne peuvent être revendues qu'à leur valeur d'acquisition, ce qui les rend peu attractives: à la différence des actions de sociétés capitalistes, les parts des coopératives ne peuvent donner lieu à la moindre plus-value en capital. De même, le statut spécifique de ces parts sociales empêche les banques coopératives de fusionner avec des sociétés capitalistes en procédant à des échanges d'actions.

Il faut donc rendre la filiale attractive pour les investisseurs. A cette fin, Natixis se porte acquéreuse de certificats coopératifs d'investissement (3) émis par les différentes banques qui composent les deux groupes, dont l'effet est de faire remonter vers la filiale 20% de leurs résultats. Elle se transforme ainsi partiellement de facto en holding de tête, ce qu'illustre la nomination à sa direction de Philippe Dupont, également patron du groupe Banque populaire. Pour les banques fédérées, le bilan de l'opération est censé être positif, les flux de revenus remontés vers Natixis devant être bien inférieurs aux profits dégagés par la filiale cotée au profit de ses actionnaires.

Des ambitions quise heurtent à la crise

La crise va bouleverser ce bel édifice. Dès l'été 2007, il apparaît que Natixis est très exposée à la crise des subprime. La banque, comme ses consoeurs, essuie de lourdes pertes dans ses activités de gestion d'actifs pour compte propre (*) du fait de l'effondrement des marchés. Plus grave, CIFG, sa filiale américaine d'assurance-crédit, se trouve exposée à des risques colossaux, ayant garanti les portefeuilles de produits financiers complexes détenus par d'autres banques. Et cerise sur le gâteau, cette filiale, insuffisamment contrôlée, a continué à développer son activité début 2007, alors que ses concurrents, sentant le vent tourner, commençaient à replier la voilure… Pour éviter la mise en faillite de Natixis, solidaire de CIFG, la Caisse d'épargne et le groupe Banque populaire se voient finalement contraints de reprendre en direct la gestion de la filiale américaine en novembre 2007 et d'engager de difficiles et coûteuses négociations avec ses clients - notamment BNP Paribas -, afin qu'ils acceptent de renoncer aux garanties souscrites en échange d'une indemnisation pour solde de tout compte.

L'approfondissement de la crise, à l'automne 2008, va finalement contraindre les deux groupes à faire appel à l'Etat, qui promet 5 milliards d'euros d'argent public. Mais cette aide a un prix. La Caisse d'épargne et la Banque populaire se voient intimer l'ordre de fusionner, tandis que la direction du nouvel ensemble revient à un proche du président de la République. Les résultats de Natixis au premier trimestre 2009 (1,8 milliard d'euros de pertes) sont venus confirmer combien cette aide de l'Etat était la bienvenue…

Course à la taille…

Quelle conclusion en tirer? Pourquoi les différentes banques régionales ou spécialisées qui forment ces deux groupes ont-elles accepté de sortir de leur métier historique de distributeur de crédit aux ménages, aux entreprises, aux collectivités locales et à l'économie sociale? Le désir de faire comme les autres, alors que les activités de financement et d'investissement affichaient des rentabilités insolentes a évidemment joué. A ce comportement mimétique s'ajoutaient des réalités objectives: les grands concurrents du secteur capitaliste, mais aussi coopératif, à commencer par le Crédit agricole, étaient engagés dans un processus de regroupement, aux niveaux français et européen. Il fallait donc grandir pour être à même de développer l'ensemble des activités d'une banque moderne et offrir à ses clients toute la gamme de produits et de services attendue à prix compétitifs. De quoi éviter de devenir une proie.

Cette course à la taille n'est pas propre à la Caisse d'épargne et à la Banque populaire. Le Crédit agricole, lui aussi, est parvenu à passer du rôle de distributeur de crédits bonifiés aux paysans au rang de deuxième banque française, après avoir repris de multiples établissements dont le Crédit lyonnais, devenu LCL après les errements de ses dirigeants.

… et à l'enrichissement personnel

Au nom de l'intérêt des sociétaires, les dirigeants de ces établissements ont donc porté le projet de devenir plus gros et plus puissants. De quoi justifier au passage des rémunérations toujours plus faramineuses. Charles Milhaud avait ainsi perçu 1,43 million d'euros en 2007 et Philippe Dupont, 750 000 euros. Au Crédit mutuel, les revenus de Michel Lucas, le directeur général, se sont élevés à 1,37 million d'euros la même année, tandis que Georges Pauget, le directeur général du Crédit agricole, touchait 2,15 millions d'euros (4), soit plus de 150 fois le Smic. Des rémunérations en ligne avec celles des dirigeants des banques de statut capitaliste. Signalons au passage qu'un des avantages indirects de la création de véhicules cotés (*) était de permettre la distribution de stock-options…

Pour les managers de ces groupes coopératifs, la course à l'enrichissement personnel est donc allée de pair avec la quête de la puissance, du pouvoir et des satisfactions que l'une et l'autre appor- tent à ceux qui trouvent leur plaisir à l'exercer. Il faut avoir vu la terreur éprouvée par les collaborateurs d'un Charles Milhaud, à la seule idée qu'il pourrait devoir attendre cinq minutes pour s'exprimer lors d'une conférence, pour saisir à quel point les statuts, dans les entreprises de l'économie sociale, ne suffisent pas à assurer à tout coup une réelle démocratie.

Au service des sociétaires?

Par définition, les établissements coopératifs sont au service de leurs sociétaires et, au-delà, de tous leurs clients. La maximisation des profits n'est pas un objectif dans des entreprises où, par définition, il n'y a pas d'actionnaires à rémunérer. Mais rien n'interdit la croissance pour la croissance. De fait, aussi bien au Crédit agricole qu'à la Caisse d'épargne ou à la Banque populaire, le statut coopératif n'a pas empêché les dérives observées. Les différentes instances représentatives des sociétaires ont approuvé sans hésiter les motions proposées dans les assemblées générales.

C'est que le pouvoir de ces instances, sur des dossiers d'une grande complexité technique, est fort limité face à des managers légitimés en outre par leurs résultats. Au-delà, les décisions majeures sont rarement prises au niveau des banques coopératives, mais au sein de la structure de tête. Or, si les sociétaires peuvent parfois exercer un certain contrôle au niveau local ou au niveau des banques fédérées, c'est moins vrai au niveau des structures fédérales. Une situation qui fait d'autant plus problème que, de servantes en théorie des banques fédérées, les structures de tête tendent à en devenir peu à peu les maîtresses, via la centralisation de divers services communs. Les arbitrages au niveau du groupe résultent dès lors de compromis entre barons, les dirigeants de la structure de tête ayant d'autant plus d'autorité qu'ils jouent parfois un grand rôle dans la sélection des dirigeants placés aux commandes des banques fédérées… Au final, l'organisation du pouvoir, bien que théoriquement démocratique, finit par se rapprocher de celle en vigueur dans l'Eglise catholique, où le pape nomme les cardinaux et les évêques!

Démocratie et indépendance fictives

Faut-il appeler à une révolution au sein de ces groupes? A une prise du pouvoir par les sociétaires? Nombre de militants de l'économie sociale en rêvent (5). Reste à savoir pour quoi faire. La démocratie, dans une banque coopérative, ne peut consister en une sorte d'autogestion de l'activité, comme dans une société coopérative de production (Scop). Un banquier doit savoir dire non pour préserver les intérêts des déposants: l'activité de crédit doit donc demeurer dans les mains de professionnels indépendants, si on veut par exemple éviter les pratiques longtemps observées dans bien des caisses locales de Crédit agricole, où les plus gros agriculteurs, présents aux conseils d'administration, se partageaient l'essentiel de l'enveloppe des prêts bonifiés.

En revanche, cette exigence d'indépendance ne justifie pas de laisser la bride sur le cou au management dans la définition de la stratégie des établissements. Une banque coopérative démocratique, c'est d'abord une banque où les représentants des sociétaires sont réellement aptes à juger de la pertinence de la stratégie mise en oeuvre, ce qui suppose qu'ils soient formés et qu'ils disposent d'une vraie indépendance. Deux conditions loin d'être toujours remplies. Ce qui tend à donner raison à ceux qui estiment, notamment à Bruxelles, qu'il faudrait faire siéger des administrateurs indépendants dans les conseils d'administration des banques coopératives à côté des élus, ceux-ci étant trop souvent prêts à voter ce qu'on leur demande en échange d'un bon repas et de quelques verres de champagne (6).

Self-made-men contre pantouflage

A la différence des banques capitalistes françaises, généralement dirigées par d'anciens fonctionnaires de Bercy, tel Michel Pébereau à BNP Paribas, qui parviennent ainsi à multiplier par vingt ou plus leurs revenus et retraites en pantouflant dans le privé, le pouvoir dans les banques coopératives a été longtemps détenu par des managers issus de la base: Charles Milhaud - débarqué de la tête du groupe sur ordre de l'Elysée à l'automne, après les pertes essuyées par le groupe Caisse d'épargne sur les marchés (1) - avait débuté comme simple employé dans une Caisse d'épargne du Languedoc, prenant la suite de son père, lui-même employé de la Caisse d'épargne. Quant à Philippe Dupont, c'est en tant que patron d'une PME de l'agroalimentaire familiale qu'il est devenu sociétaire d'une Banque populaire et a progressivement accédé aux plus hautes responsabilités au sein du groupe.
De ce point de vue, l'arrivée de François Pérol, ancien inspecteur des Finances, à la tête du groupe Ecureuil-Banque populaire, apparaît comme une normalisation. Limite déontologiquement - François Pérol était responsable des dossiers économiques auprès du président de la République, et donc en charge de la surveillance des établissements dont il vient de prendre la direction -, cette nomination est également cocasse, puisque le nouveau patron du groupe avait contribué, quand il travaillait à la Banque Rothschild, à la naissance de Natixis.

(1) Tout en restant à la tête d'une importante filiale... et conseiller municipal de Marseille, sous l'étiquette UMP.

[1] (1) Tout en restant à la tête d'une importante filiale... et conseiller municipal de Marseille, sous l'étiquette UMP.

De la régulation, quel que soit le statut

Une chose est sûre: dans le cas qui nous préoccupe ici, la gouvernance coopérative n'a pas apporté une résistance plus forte que son homologue capitaliste face aux tentations offertes par la dérégulation de la finance. La recherche de la rentabilité, même si elle n'avait pas pour but premier d'engraisser des actionnaires, mais de soutenir la croissance et de justifier les hauts revenus des dirigeants, a conduit là aussi à prendre des risques excessifs. L'heure n'est donc plus au débat sur la qualité de la gouvernance comparée des groupes privés et des groupes coopératifs, mais au retour d'une régulation publique sérieuse de la finance mondialisée, une régulation qui doit s'appliquer à toutes les banques, quel que soit leur statut. De ce point de vue, ce n'est pas l'arrivée de François Pérol qui va régler le problème du groupe et de sa filiale Natixis, mais plutôt l'entrée en vigueur des mesures annoncées au dernier G20. Si elles se concrétisent.

En attendant, François Pérol a commencé à placer ses hommes. Le texte de loi qui devrait donner naissance au nouveau groupe, actuellement examiné par le Parlement, va renforcer le pouvoir de la nouvelle structure de tête sur ses filiales, réduisant d'autant l'autonomie des banques fédérées. La pilule risque d'être d'autant plus amère à avaler pour celles-ci que nombre d'entre elles, à commencer par le Crédit coopératif, n'ont pas à porter la responsabilité des errements passés et s'efforcent de pratiquer leur métier de banquier de manière honorable…

    * Rehausseur de crédit : compagnie d'assurances spécialisée dans l'assurance-crédit. CIFG était spécialisé dans l'assurance de produits de crédit incorporant des créances titrisées, qui se sont révélées très exposées à la crise des subprime

    * Gestion pour compte propre : se dit de placements réalisés en utilisant les fonds propres de l'établissement. En opposition aux investissements effectués pour le compte de tiers

    * Véhicule coté : filiale cotée en Bourse

(1) A voir absolument sur www.banquepopulaire.fr

(2) Et notamment auprès des sociétaires de certaines banques des deux groupes incités à investir dans ce qui était présenté alors comme un "placement de père de famille".

(3) Titres rémunérés en fonction des résultats de l'entreprise coopérative, mais ne conférant pas de droit de vote aux assemblées générales.

(4) Selon Les échos du 6 mai 2009.

(5) "Les banques coopératives. Du pire au meilleur pour le développement de l'économie sociale", par Pierre Dubois et Michel Abhervé. Accessible sur www.idies.org, rubrique "Entreprise et pluralisme".

(6 La critique porterait plus si les administrateurs des banques capitalistes avaient de leur côté fait preuve de davantage de clairvoyance ces dernières années.

Philippe Frémeaux
 Notes

(1) A voir absolument sur www.banquepopulaire.fr

(2) Et notamment auprès des sociétaires de certaines banques des deux groupes incités à investir dans ce qui était présenté alors comme un "placement de père de famille".

(3) Titres rémunérés en fonction des résultats de l'entreprise coopérative, mais ne conférant pas de droit de vote aux assemblées générales.

(4) Selon Les échos du 6 mai 2009.

(5) "Les banques coopératives. Du pire au meilleur pour le développement de l'économie sociale", par Pierre Dubois et Michel Abhervé. Accessible sur www.idies.org, rubrique "Entreprise et pluralisme".

(6 La critique porterait plus si les administrateurs des banques capitalistes avaient de leur côté fait preuve de davantage de clairvoyance ces dernières années.

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